Transcript
ELISE LOCKYER
Felly, mae cyfathrebu'n adnodd cwbl hanfodol er mwyn sicrhau cyfathrebu amrywiol. Felly p'un a fyddwch yn cynnal sesiynau holi ac ateb agored, lle byddwch yn gwrando ar yr hyn y mae eich pobl yn ei ddweud ac yn eu hateb yn ddilys, ac os na fyddwch yn gwybod yr ateb, yn mynd i ffwrdd i geisio ei ganfod ac adrodd yn ôl. Wyddoch chi, yn diolch iddynt am eu hamser a'u cyfraniad. Efallai y byddan nhw wedi codi rhywbeth nad oeddech chi'n ymwybodol ohono, a dyna'r peth gwych am ymgysylltu a chynnal llinellau cyfathrebu agored â'r tîm. Rydych yn gweithio ar bethau gwahanol. Rydych yn gwneud pethau gwahanol. Mae gennych feysydd gwahanol o arbenigedd. Mae pawb yn gyfartal yn y tîm.
Gallwch wneud yn siŵr bod gennych lygaid ym mhob man drwy gynnal llinellau cyfathrebu agored â'ch tîm. Oherwydd bydden nhw'n codi pethau nad oeddech chi'n ymwybodol ohonynt. A byddech chi'n codi pethau nad oedden nhw'n ymwybodol ohonynt. Felly mae'n ymwneud â chyfathrebu, cydweithio, a gwaith tîm. Wrth gyfeirio at ddulliau cyfathrebu, yr hyn rwy'n ei olygu yw bod gennych bobl wahanol sy'n gweithio mewn ffyrdd gwahanol, yn dysgu mewn ffyrdd gwahanol. Felly, mae'n rhaid i chi gyfathrebu mewn amrywiaeth o ffyrdd, boed hynny drwy gylchlythyr lle rydych yn defnyddio mwy o liw ac yn dangos yr ystadegau'n glir neu drwy sgrym neu gyflwyniad cwmni gyfan lle rydych yn ymgysylltu â phobl o bell neu yn y swyddfa ac yn egluro'r agweddau pwysicaf ac allweddol ar y busnes. Ac rydych yn mynd ati wedyn i lunio cofnod ysgrifenedig, ar ffurf dogfen neu adroddiad y Prif Swyddog Gweithredol, gan ddefnyddio Slack fel ffordd agored o gyfathrebu â chydweithwyr.
Ond un o'r pethau pwysicaf rydym wedi ei wneud drwy gydol y pandemig, ac rydym wedi newid llawer iawn o'n ffyrdd o weithio, yw sicrhau bod gennym y dechnoleg a'r adnoddau i alluogi'r sgyrsiau hyn i ddigwydd ar sail un i un, ar sail tîm, ar sail cwmni gyfan, ac ar ffurf ysgrifenedig. A sicrhau wedyn fod y negeseuon yn dryloyw ac yn cael eu hailadrodd droeon er mwyn iddynt gael eu clywed ym mhob rhan o'r sefydliad.
MATT WINTLE
Byddem ar flaen y gad o ran defnyddio rhai o'r adnoddau hyn - adnoddau cydweithio, adnoddau negeseua, y mathau hynny o bethau. A nawr mae'n rhaid i hynny gynnwys pawb oherwydd dyna sut rydym yn cyfathrebu y rhan fwyaf o'r amser. Felly, y newid gwirioneddol yw'r ffordd rydym yn cyfathrebu a'r adnoddau rydym yn eu defnyddio i wneud hynny. A phan rwy'n sôn am gyfathrebu, gallai hynny fod ar ffurf cyfarfod neu ddogfen rydych yn ei rhannu. Ac, yn y bôn, mae hynny wedi newid drwy'r pandemig.
O ran rhannu gwybodaeth a chynhyrchu gwariant, os mynnoch chi, o fewn y busnes, rwy'n credu bod lle wedi bod i wneud pethau'n well bob amser. Mae'r dechnoleg wedi bodoli ers cryn amser erbyn hyn, ond mae'n anodd ei mabwysiadu. Er enghraifft, gadewch i ni ddychmygu sefyllfa yn y gorffennol lle byddem yn ysgrifennu dogfen Word oherwydd bod angen i ni gyflwyno cynnig neu achos busnes neu rywbeth a oedd bwysig i'r busnes. Byddai angen i rywun ei hysgrifennu. Byddai'n ei hanfon o gwmpas. Byddai rhywun yn gwneud sylwadau arni. Ac mae honno'n broses eithaf hirwyntog. Wel, nawr mae'r ymddygiad rydym yn ei ddisgwyl yn wahanol iawn am fod popeth yn fyw ac yn ddynamig. Felly mae'r ddogfen yn cael ei storio yn rhywle. Mae pawb yn gallu ei gweld. Mae pawb yn gallu cael gafael arni mewn amser real. Gall mwy nag un person ei newid ar yr un pryd, am fod y dechnoleg yn caniatáu i chi wneud hynny. Felly mae popeth yn digwydd yn gynt ac mae llawer mwy o gydweithio. Ac os meddyliwch chi am bŵer hynny yng nghyd-destun cyfarfod, gallwn symud ymlaen o sefyllfa lle rydym yn cael cyfarfod ac rwy'n cymryd nodiadau, a byddaf yn eu diweddaru yn nes ymlaen. Byddwn yn gwneud hynny gyda'n gilydd wrth i ni gael y drafodaeth.
Felly mae'n bwerus iawn mewn gwirionedd, ond mae newid ymddygiad yn angenrheidiol. Ac mae hynny'n anodd i rai pobl am nad ydyn nhw wedi arfer â gweithio yn y ffordd honno. P'un a yw hynny oherwydd bod angen i chi nawr weithio ychydig yn gynt a bod yn fwy dynamig, Neu i rai pobl, am eich bod yn colli rheolaeth. Mae rhai pobl yn hoffi'r ffaith bod ganddynt reolaeth dros y ddogfen honno. Mae'n newid diwylliant, ac yn ymwneud â chydweithio a chyflymu.
O ran y cydbwysedd rhwng byd cydweithredol sy'n newid yn gyflym a'r llywodraethu sydd ei angen mewn perthynas â hynny, rwy'n teimlo bod angen i ni fynd i'r afael ag ef â rhywfaint o strwythur ar un llaw a hyblygrwydd cydnabyddedig ar y llaw arall. Felly, yn Admiral, mae fframweithiau ychydig yn wahanol ar waith i reoli hynny erbyn hyn. Felly mae pawb yn eithaf cyfforddus i weithio ar-lein i rannu'r syniadau hyn a chreu'r dogfennau hyn. Ond mewn gwirionedd, nawr, os ydych am eu hanfod i rywle, a'u dosbarthu, mae angen iddynt gael eu dosbarthu mewn ffordd benodol. Felly er mwyn cydbwyso'r hyblygrwydd hwnnw, mae lefel o lywodraethu.
Felly, er enghraifft, os ydych chi'n gwneud galwadau Teams drwy'r dydd, maen nhw'n alwadau y mae'n rhaid i chi eu gwneud am eu bod yn gysylltiedig â gwaith, ac maen nhw wedi'u hamserlennu ac yn cael eu gwneud am reswm. Ond os ydych yn y swyddfa am y dydd, rydych yn cael cyfarfodydd nad oeddech wedi bwriadu eu cael, p'un a yw hynny yn y gegin wrth wneud paned o goffi neu wrth y peiriant dŵr. Ac mae'r cyfarfodydd hynny - sgyrsiau yn eu hanfod - yn bwysig iawn oherwydd rydych yn dysgu mwy am yr hyn sy'n digwydd mewn rhannau eraill o'r busnes, rydych yn rhannu gwybodaeth am Admiral, yn enwedig â newydd-ddyfodiaid. Felly rydym am i bobl fod yn y swyddfa rywfaint o'r amser.
LOUISE CASELLA
Mae'r rheini ohonom sy'n gweithio i sefydliad DU gyfan ond sydd wedi ein lleoli yng Nghymru wedi arfer â bod yn rhan o alwadau o ansawdd gwael drwy Skype for Business cyn y pandemig, gyda'r profiad hwnnw'n un ail ddosbarth i'r rheini ar ben arall yr alwad. Ond erbyn hyn, rydym wedi dysgu sut i ddefnyddio Teams yn y ffordd orau posibl ac wedi dysgu sut i ddefnyddio Zoom neu Google Meet, neu pa dechnoleg bynnag y mae rhywun yn ei defnyddio. Rydym nawr yn cyfnewid rhyngddyn nhw yn gymharol rwydd, heb feddwl. Felly beth oedd y drafferth o'r blaen?
Ond un o'r pethau y gallem ddysgu mwy amdano, yn fy marn i, yw sut y gallwn fanteisio i'r eithaf ar y technolegau hynny. Mae'n debyg iawn i'r ffordd rydym yn defnyddio ein peiriant golchi dillad - wedi arfer defnyddio dwy raglen o gymharu â 18 nawr. Mae'n debygol bod llawer mwy o bethau o fewn hynny y gallai pob un ohonom ddysgu sut i'w defnyddio er mwyn sicrhau profiad gwell byth i'n gilydd. Felly, rwyf wrth fy modd pan fydd rhywun yn dweud wrthyf fod rhywbeth arall y gallaf ei wneud ag ef, bod rhywbeth arall y gallaf newid iddo, ac yna rydych yn dechrau ychwanegu at eich repertoire drwy'r amser. Ond y peth allweddol, yn fy marn i, yw eu hystyried yn adnoddau. Mae'n rhaid i chi gyfathrebu o hyd. Nid y technolegau hyn yw'r ateb. Adnoddau ydyn nhw i ganfod yr ateb. Ac mae'n rhaid i chi gofio bod yn rhaid i chi gael y sgyrsiau hynny o hyd. Mae'n rhaid i chi gysylltu â phobl o hyd a chofio mai dim ond eich galluogi i wneud hynny y mae'r adnoddau.
JONATHAN MORGAN
Felly mae llawer o resymau pam y mae cyfathrebu rheolaidd yn hollbwysig i feithrin ymddiriedaeth o fewn y cwmni ar bob lefel rhyngweithio. Cymaint y mae'r pandemig wedi newid y ffordd y mae Object Matrix yn gweithio nes ei fod wedi newid y ffordd y mae pobl yn byw ac yn trefnu eu bywydau. Mae wedi newid y ffordd rydym yn trefnu'r gwaith. Mae wedi newid y ffordd rydym yn amserlennu'r gwaith hyd yn oed oherwydd dylai'r amserlen ganiatáu unedau llai o waith gyda chyfathrebu rheolaidd fel nad ydym yn gadael rhywun am fis cyn mynd yn ôl ato. Felly, mewn llawer o ffyrdd, mae'r pandemig wedi newid natur y sefydliad er gwell, ac mae rhai pethau wedi bod yn heriol.
Yr heriau mwyaf y mae Object Matrix wedi eu hwynebu ers y pandemig yw bod gennym weithlu sydd wedi bod yn ardderchog am ddarparu cymorth a chynhyrchion meddalwedd o safon i'n cwsmeriaid. Ond mae potensial i bethau lithro. A'r hyn rwy'n ei olygu wrth hynny yw bod angen cyfleu diben y cwmni, i ba gyfeiriad y mae'n mynd, a gwneud yn siŵr bod pawb yn chwarae rhan lawn yn y gwaith o bennu'r cyfeiriad hwnnw, ond hefyd yn y gwaith o gyflawni'r cyfeiriad hwnnw a chyfathrebu'r cyfeiriad hwnnw. Mae'n ddigon posibl, os byddwch yn treulio gormod o amser ar wahân, y byddwch yn dechrau llithro i gyfeiriadau gwahanol. Gallech fod yn gweithio yr un mor galed, ond efallai nad ydych yn gwbl ymwybodol o gyfeiriad y cwmni. Felly, yr her wirioneddol, yn fy marn i, yw sut mae sicrhau bod pawb yn rhannu'r un nod? Sut mae cael cyfeillach? Sut mae traws-hyfforddi pobl fel bod pawb yr un mor ymwybodol o'r technolegau sy'n digwydd? A sut mae gwneud hynny o fewn ffordd hybrid o weithio?
Mae iechyd meddwl cyflogeion yn bwnc pwysig iawn. Mae'n ddigon anodd rheoli hynny pan fo cyflogeion yn y swyddfa ac rydych yn eu gweld bob dydd ac yn eu hadnabod a'u deall, heb sôn am wneud hynny pan fo pawb yn gweithio gartref. Dylem fod yn annog sgyrsiau a chyfarfodydd ar lefel bersonol. Gallent ymwneud ag "adnoddau dynol", gydag "adnoddau dynol" mewn dyfynodau. Oherwydd yn y bôn, mae gennych ddau berson yn siarad â'i gilydd ac yn gweld sut mae pethau'n mynd. Ac nid oes rhaid mai sgwrs rhwng rheolwr a chyflogwr ydyw. Gallai fod yn sgwrs rhwng cydweithwyr. Gallai fod yn glwb coffi lle mae pobl yn cwrdd ar-lein ac yn siarad am ba beth bynnag maen nhw am siarad amdano. Felly gallai fod yn sicrhau ein bod yn cael cyfarfodydd rheolaidd â'r staff. A gallai fod, fel y soniais, ymwneud â'r agwedd adnoddau dynol ar bethau. Felly dyna dair ffordd glir y mae Object Matrix yn ceisio gweithio i sicrhau ei fod yn sylwi ar iechyd meddwl y cyflogeion, ac yna, os oes rhywbeth o'i le, gallwn bob amser siarad amdano a nodi'r cam gweithredu gorau.
NATASHA DAVIES
Yn wir, gwnaethom rywfaint o ymchwil yn ystod y pandemig a wnaeth ein helpu i nodi nifer o feysydd lle y gallai fod angen hyfforddiant. Roedd yn ymwneud â phethau fel rheoli timau rhithwir, hunanymwybyddiaeth, sut y gallai ffyrdd gwahanol o arwain gael effaith wahanol neu weithio'n wahanol mewn byd gwaith hybrid a gwasgaredig, hyfforddiant ar wydnwch, cymell aelodau o'r tîm, llesiant, gyda rheoli llesiant yn faes arbennig o bwysig. A hefyd hyfforddiant ar rai o'r sgiliau meddalach rydym yn credu y gallent fod yn bwysig iawn. Felly rydym yn blaenoriaethu pethau fel llesiant, ond hefyd yn meddwl am gyfathrebu ac empathi, a'r math yna o beth. Drwy'r un ymchwil, gwnaethom hefyd nodi nifer o briodweddau yr oedd ein rhanddeiliaid yn teimlo y bydd eu hangen ar arweinwyr a rheolwyr. Yn sicr, bydd angen arweinwyr sy'n cyfathrebu'n effeithiol, sy'n gallu gwrando, sy'n blaenoriaethu cyswllt rheolaidd â staff ac sy'n croesawu ffyrdd newydd o gyfathrebu mewn byd rhithwir a digidol. Arweinwyr empathetig sy'n deall sut y gallai ffyrdd gwahanol o weithio a newidiadau i'n ffordd o weithio, effeithio ar unigolion mewn ffyrdd gwahanol. Arweinwyr a all fod yn fodelau rôl, sy'n nodi eu disgwyliadau'n glir ac nad ydyn nhw'n gorweithio eu hunain yn rheolaidd, gan fod gorweithio yn risg wirioneddol mewn byd gwaith mwy gwasgaredig. Arweinwyr sy'n arwain drwy esiampl, gan reoli eu llesiant nhw eu hunain a llesiant aelodau eu timau. Ac yna hefyd arweinwyr â gwydnwch emosiynol, sy'n agored ac yn dryloyw ac sy'n weladwy ar draws y sefydliad.
Mae hyn yn rhywbeth-- nid ydym yn mynd i gyflwyno ffyrdd newydd o weithio nawr sy'n mynd i aros yn sefydlog. Rwy'n credu y byddwn yn dod o hyd i ffyrdd newydd o drefnu ein gweithleoedd yn gyson, yn enwedig pan fydd technoleg newydd ar gael a all hwyluso'r gwaith cydweithredol hwnnw yr ydym o bosibl wedi dibynnu ar ei wneud wyneb yn wyneb yn y gorffennol. Ac felly rwy'n credu y bydd angen arweinwyr arnom sy'n barod i ddysgu, addasu a chroesawu ffyrdd newydd o wneud pethau wrth i ni symud ymlaen. Rwy'n credu bod llawer o bethau a all gael eu gwneud er mwyn helpu arweinwyr i fod yn fwy empathetig. Mae'n anochel y bydd hyfforddiant yn rhan o hynny. Ond rwy'n credu mai un peth nad yw'n cael ei grybwyll yn y sgwrs hon weithiau o bosibl yw'r ffaith bod empathi yn gofyn am hunanfyfyrio, ac mae angen amser i hunanfyfyrio.