नेतृत्व के परिप्रेक्ष्य: आपके विद्यालय में बदलाव का नियोजन और नेतृत्व करना

यह इकाई किस बारे में है

शैक्षणिक प्रणालियों और विद्यालयों के भीतर विभिन्न प्रकार के परिवर्तन होना आम बात है। इसके प्रेरक बाह्य या आंतरिक, या इन दोनों के संयोजन हो सकते हैं। परिवर्तन आप पर थोपा जा सकता है या आपके द्वारा शुरू किया जा सकता है। अधिकांश मामलों में अंतिम लक्ष्य वर्तमान अवस्था से भविष्य की किसी अधिक वाँछित अवस्था में जाना होता है। विद्यालय के संदर्भ के भीतर, इसका संबध अंततः छात्रों के शिक्षण में सुधार करने से होता है, चाहे अध्यापन और सीखने की प्रक्रिया में प्रत्यक्ष परिवर्तनों के माध्यम से या सीखने की प्रक्रिया में सहायता के लिए विद्यालय की संरचनाओं और प्रणालियों में सुधार के माध्यम से।

इस इकाई में आप अपने विद्यालय या शैक्षणिक परिवेश में परिवर्तन के अर्थ पर विचार करेंगे और शैक्षणिक परिवर्तन के कुछ प्रेरकों का अध्ययन करेंगे। फिर आप नेतृत्व के विभिन्न दृष्टिकोणों पर नज़र डालेंगे जैसे सहयोगात्मक, वितरित, प्रजातांत्रिक और रूपांतरणात्मक ? नेतृत्व आप इन विभिन्न दृष्टिकोणों और परिवेशों को शैक्षणिक नेतृत्व के साथ जोड़ेंगे।

प्रेरणा और विश्वास को परिवर्तन के महत्वपूर्ण प्रेरक माना जाता है। इसलिए, आप इस विषय पर नज़र डालते हुए कुछ समय व्यतीत करेंगे कि आप परिवर्तन की तैयारी करते समय स्वयं और अन्य लोगों को कितने सर्वोत्तम ढंग से प्रेरित कर सकते हैं। आप नायक के रूप में अपनी भूमिका पर विचार करेंगे और तय करेंगे कि इस इकाई में प्रस्तुत कुछ मुद्दे आपकी वर्तमान प्रैक्टिस में सुधार करने में आपकी मदद कैसे कर सकते हैं।

इस इकाई से विद्यालय प्रमुख क्या सीख सकते हैं

• विद्यालयों के भीतर परिवर्तन के लिए बाह्य और आंतरिक प्रेरकों की पहचान करना।
• परिवर्तन को क्रियान्वित करने में उत्पन्न होने वाली चुनौतियों को पहचानना।
• आपके विद्यालय में नियोजन और परिवर्तन का नेतृत्व करने के लिए आवश्यक कदम उठाना।
• शैक्षणिक नेतृत्व के दृष्टिकोणों की पहचान करना और उन्हें आपके दृष्टिकोण से संबंधित करना।
• किसी परिवर्तन परियोजना के माध्यम से अन्य लोगों को प्रेरित और प्रोत्साहित करते हुए उदाहरण बनकर नेतृत्व करना।

1 परिवर्तन का परिचय

परिवर्तन के प्रमुखों और प्रतिभागियों दोनों के लिए चुनौतीपूर्ण प्रक्रिया हो सकता है, क्योंकि लोगों को परिणामों के विषय में चिंता हो सकती है। कई शैक्षणिक प्रणालियों में, विद्यालय से संबंधित अनेक परिवर्तनों का आरंभ प्रायः नीतिनिर्माता करते हैं;ये बाह्य प्रेरक हैं। तथापि, ऐसे भी कई अन्य उदाहरण हैं जहाँ आप एक नायक होने के नाते अपने शिक्षकों के साथ अपने विद्यालय में छोटे या मध्यम आकार के परिवर्तन करते हैं जो आपके छात्रों और संभवतः समुदाय की जरूरतों और हितों के प्रति अनुक्रिया में किए जाते हैं; ये आंतरिक प्रेरक हैं।

तालिका 1 प्राथमिक और माध्यमिक स्तरों पर हाल के बाह्य प्रेरकों के उदाहरण दर्शाती है। कभी-कभी इन्हें व्यापक रूप से अपेक्षित किया जाता है और उन्हें समायोजित करने के लिए तैयारियाँ की जाती हैं; और कहीं–कहीं पर वे अधिक अकस्मात होते हैं। कुछ को तत्काल कार्यवाही की जरूरत होती है; अन्य के लिए परिवर्तन अधिक क्रमिक रूप से होता है।

2 चुनौतियों का सामना करना

विद्यालय प्रमुख और शिक्षकों को परिवर्तन करते समय प्रायः चुनौतियों का सामना करना पड़ता है। केस स्टडी 1 और 2 इस बात के उदाहरण हैं कि परिवर्तन का आरंभ करके अंतर पैदा करने के लिए शिक्षक और अन्य लोगों ने कैसे काम शुरू किया है।

हालांकि हो सकता है कि आपके विद्यालय को इन्हीं समस्याओं का सामना न करना पड़े, फिर भी आपके स्टाफ और छात्रों के सामने आने वली कुछ चुनौतियों के बारे में सोचना, और इस बारे में विचार करना उपयोगी होगा कि एक विद्यालय प्रमुख होने के नाते आप उन्हें कम करने और छात्रों की शिक्षण प्रक्रिया में सुधार करने के लिए रणनीतियाँ कैसे निर्धारित कर सकते हैं। आपको यह भी सोचना चाहिए कि आप इन परिवर्तनों का सामना कैसे करेंगे, और स्टाफ, छात्रों और समुदाय के साथ काम करके कैसे सुनिश्चित करेंगे कि आप जो कुछ भी तय करें वह निरंतर बना रहे और आपके छात्रों की शिक्षण प्रक्रिया पर उसका वास्तविक प्रभाव हो।

3 परिवर्तन कैसे होता है

इस विषय में कई दृष्टिकोण प्रस्तुत किए गए हैं कि हमारे विद्यालयों और शैक्षणिक परिवेशों में परिवर्तन कैसे होता है। आन्तरिक बनाम वाह्य रूप से शुरू किये गये परिवर्तन की धारणा एक ऐसा ही तर्क है। आंतरिक रूप से आरंभ किए गए परिवर्तन में हम सभी छात्रों, शिक्षकों और प्रशासनिक स्टाफ को संभावित परिवर्तन कारक मानते हैं जो, अपने काम के माध्यम से परिवर्तन को आरंभ और क्रियान्वित करने में सक्षम होते हैं (मुख्यतः गुणवत्ता और मानकों में सुधार करने की जरूरत के कारण)। इसका वर्णन प्रायः स्वैच्छिक दृष्टिकोण के रूप में किया जाता है क्योंकि इसमें इस बात पर जोर दिया जाता है कि नेताओं और अन्य परिवर्तन कारकों की स्वैच्छिक (स्वयं प्रारंभित) कार्यवाहियाँ विद्यालय के भीतर परिवर्तन कैसे लाती हैं।

एक और दृष्टिकोण यह है कि अधिकांश शैक्षणिक परिवर्तन बाह्य रूप से प्रारंभ होता है। इसमें नई नीतियों के लागू किए जाने पर शैक्षणिक प्राधिकारियों के दबाव दिखाई देते हैं। इसे अकसर निर्धारक दृष्टिकोण का नाम दिया जाता है, क्योंकि यह नेताओं और उनके स्टाफ को उस परिवर्तन के लक्ष्यों के रूप में देखता है जो बाह्य ताकतों द्वारा निर्धारित किया जाता है (अर्थशास्त्र, प्रौद्योगिकी, वैश्वीकरण, स्थिति में सांस्कृतिक परिवर्तन, आदि)। कई शिक्षक और विद्यालय प्रमुख कहते हैं कि वे इस प्रकार के परिवर्तन का अनुभव तब करते हैं जब परिवर्तन की आवश्यकता की मांग की जाती है या उसे जबरन लागू किया जाता है।

विद्यालय के संदर्भ में परिवर्तन का मतलब विद्यालय में होने वाले किसी भी तरह के परिवर्तन से है, चाहे वह स्टाफ या छात्रों द्वारा परिवर्तन स्थिति को बदलने के लिए कोई जानबूझ कर की गई कार्यवाही हो, या कोई प्रादेशिक या राष्ट्रीय पहल हो। परिवर्तन को अग्रसक्रिय (जानबूझ कर, स्वयं शुरू की गई कार्यवाही) या प्रतिक्रियात्मक (किसी उद्दीपन की अनुक्रिया में) होना चाहिए।

विद्यालय में होने वाले आन्तरिक अथवा वाह्य रूप से प्रेरित परिवर्तनों को वास्तव में कैसे शुरू किया जाता है। यह देखने के दो तरीके हैं। (चित्र 2)।

ऊपर से नीचे की ओर परिवर्तन को सारे विद्यालय में लागू करना अपेक्षाकृत आसान और सीधा-सादा होता है, बशर्ते कि इस पर स्टाफ और एसएमसी सदस्यों के बीच विचार-विमर्श और सहमति हो गई हो – जैसा कि प्रायः नहीं होता है। इसके लिए विद्यालय आधारित–व्यापक दृष्टिकोण की जरूरत होती है, और इसलिए इससे किए जा रहे परिवर्तन के प्रति एक संगत, व्यवस्थित दृष्टिकोण को प्रोत्साहन करने का लाभ मिलता है। ऊपर से नीचे की ओर के परिवर्तन में आम तौर पर परिवर्तन को लागू करने वालों के साथ थोड़ा-बहुत परामर्श शामिल होता है; तथापि, संकट की स्थिति में, ऊपर से नीचे की ओर के परिवर्तन को स्टाफ से परामर्श के बिना जबरदस्ती थोपा जा सकता है? इसके प्रेरणा और मनोबल पर गंभीर परिणाम हो सकते हैं, लेकिन यदि संगठनात्मक स्वरूप को खतरा हो, तो विद्यालय का स्टाफ बिना परामर्श प्रक्रिया के त्वरित और अकस्मात कार्यवाही की जरूरत को स्वीकार कर सकता है।

दूसरी ओर, नीचे से ऊपर की ओर परिवर्तन में स्वयं विद्यालय के समुदाय द्वारा परिकल्पित किए जाने का फायदा मिलता है। RtE के आदेशानुसार, एसएमसी को योजनाओं का विकास, कार्यान्वयन और निगरानी करने और फिर उसे विद्यालय भर में प्रोत्साहित करने का काम सौंपा गया है। नीचे से ऊपर के परिवर्तन को भी विद्यालय में किसी के भी द्वारा सुझाया जा सकता है, लेकिन फिर उसे वरिष्ठ स्टाफ द्वारा क्रियान्वित किया जाता है जिनके पास उसे प्रभावित करने और लागू करने का प्राधिकार होता है। तथापि, इसके लिए प्रायः ऊँचे दर्जे के विचार-विमर्श की जरूरत पड़ती है, और हो सकता है विद्यालय का समुदाय परिवर्तन के लिए आसानी से तैयार न हो; इसलिए इसके कारण अन्य चुनौतीपूर्ण मुद्दे उठ खड़े होते हैं। इस वजह से, नीचे से ऊपर की ओर का परिवर्तन कभी-कभी अनुमान से परे माना जाता है और संस्था में इसे अपनाए जाने में समय लगता है।

परिवर्तन के किसी भी पहलू में समस्याओं को न्यूनतम करने के लिए, कुछ विद्यालय प्रमुख अपने परिवर्तन को विद्यालय के एक क्षेत्र में प्रयोग के रूप में क्रियान्वित करते हैं और काम करने के नए तरीके आजमाते हैं, उठने वाली समस्याओं और मुद्दों का आकलन करते हैं, और उसे सारे विद्यालय में लागू करने से पहले कोई भी आवश्यक समायोजन करते हैं। इसका मतलब है कि परिवर्तन को अधिक बड़े पैमाने पर लागू करने से पहले प्रमुख कमज़ोरियों से निपटा जा सके।

इसलिए परिवर्तन का नेतृत्व या प्रबंधन करते समय तीन महत्वपूर्ण चीजों को ध्यान में रखना चाहिए:

• इसमें अनिश्चितता का एक तत्व होता है: कोई नहीं जानता कि भविष्य में क्या होने वाला है, लेकिन भविष्य के लक्ष्य तक पहुँचने के लिए यथोचित योजनाएं बनाई जा सकती हैं।
• परिवर्तन के लिए नेतृत्व की जरूरत पड़ती है: कोई व्यक्ति, या लोगों का समूह, जो काम के विवरण के अनुसार आवश्यक रूप से नायक नहीं होता है किंतु जो नियंत्रण हाथ में लेता है और परिवर्तन की संपूर्ण अवधि में निर्देश प्रदान करता है।
• परिवर्तन का भावनात्मक प्रभाव होता है: वह लोगों को अलग-अलग ढंग से प्रभावित करता है और वे अलग-अलग ढंग से प्रतिक्रिया करते हैं – कुछ नकारात्मक, कुछ सकारात्मक।

लेकिन क्या परिवर्तन हमेशा ही अच्छा होता है? कुछ लोग तर्क देते हैं कि निरन्तरता के लिए न्यूनतम परिवर्तन आवश्यक होता है, और इसलिए वे स्थिरता और परिवर्तन को एक दूसरे का विलोम मानते हैं। यह तर्क भी पेश किया जा सकता है कि स्थिरता और परिवर्तन एक दूसरे पर निर्भर होते हैं, क्योंकि तेज रफ्तार से बदलती दुनिया में वे दोनों आवश्यक हैं। बिना परिवर्तन के, संगठन बेकार हो सकता है। विद्यालयों को पता चल सकता है कि बाहरी परिवर्तनों के प्रति अनुक्रिया करने के लिए परिवर्तन आवश्यक है। इन परिवर्तनों में शामिल हैं प्रवास, नई प्रौद्योगिकियाँ, गरीबी, लिंग असंतुलन, रोजगार के कौशलों की कमी आदि।

बदलते बाहरी पर्यावरण में, संगठन को वैसा ही बना रहने और उसके समुदाय और वृहत्सन्दर्भ में स्थिरता बनाए रखने के लिए आंतरिक परिवर्तन की जरूरत होती है। उदाहरण के लिए, बढ़ती प्रवासी आबादी वाले विद्यालय को अपनी कुछ प्रथाओं और प्रक्रियाओं को बदलना पड़ सकता है ताकि छात्र आबादी का निर्माण करने वाली विभिन्न संस्कृतियों को समायोजित किया जा सके। यदि वह नहीं बदलता है तो, पृथक्कीकरण, डराना-धमकाना और छात्रों तथा स्टाफ के बीच तनाव उत्पन्न हो सकता है।

आने वाले खंडों में, आप विद्यालय-स्तर का परिवर्तन देखेंगे और यह विचार करने लगेंगे कि आप, विद्यालय प्रमुख होने के नाते, बदलाव लाने के लिए अपने स्टाफ के साथ कैसे काम कर सकते हैं। आप ऐसे तरीकों पर भी विचार करेंगे जिनसे आप परिवर्तन के रास्ते में आने वाली बाधाओं पर काबू पा सकते हैं और ऐसे पर्यावरण को बढ़ावा दे सकते हैं जो अन्य लोगों को नए दृष्टिकोण आजमाने का अवसर देता है।

4 परिवर्तन की योजना बनाना और उसका नेतृत्व करना

(कई बार हम संगठनात्मक परिवर्तन की प्रक्रिया का वर्णन क्रमिक ढंग से करते हैं, जहाँ एक चरण के बाद दूसरा चरण क्रमबद्ध रूप से प्रकट होता है। वास्तविकता में, वह और कुछ भी होती है, लेकिन रैखिक नहीं होती है)। इस प्रक्रिया का वर्णन आम तौर पर ऐसे चरणों में किया जाता है जो अलग नहीं होते हैं: वे एक दूसरे को प्रभावित करने वाले कारकों के ऐसे समूह हैं, जिनकी परिवर्तन की प्रक्रिया के दौरान लगातार समीक्षा की जाती है और उन्हें समायोजित किया जाता है? केस स्टडी 1 और 2 में वर्णित उदाहरणों का विस्तृत विश्लेषण संभवतः चुनौतियों से सामना होने पर मूल योजना में किए गए परिवर्तनों को प्रकट करता है।

क्या परिवर्तित करना है इसके निर्णय का हमेशा ही कोई स्पष्ट उत्तर नहीं होता है? कक्षा की शिक्षण पद्धति पर संकेंद्रित करते हुए, एक प्रमुख शैक्षणिक विचारक फुल्लान (2007) ने नए शैक्षणिक कार्यक्रम का क्रियान्वयन करने में कम से कम तीन आयामों की पहचान की। इनमें शामिल हैं:

• नए या पुनःप्रयुक्त अध्यापन और सीखने के संसाधन (सूचना और संचार प्रौद्योगिकी सहित)
• नए शिक्षण विधियाँ या गतिविधियाँ
• मान्यताओं में संशोधन (उदा. शैक्षणिक धारणाएं और सिद्धांत)।

ये तीन प्रमुख श्रेणियाँ परस्पर विशिष्ट नहीं हैं: शैक्षणिक परिवर्तन के लिए उन सभी के संयोजन की जरूरत होती है। विद्यालय के पर्यावरण में परिवर्तन की पहल चाहे कितनी भी छोटी क्यों न हो, आपका अभीष्ट परिणाम संभवतः आंतरिक (विद्यालय) और बाह्य (संदर्भ) दोनों को प्रभावित करेगा (तत्काल समुदाय, प्रदेश, सरकार और अन्य एजेंसियाँ)।

वीडियो: लीडरशिप – पढ़ाने और सीखने का नेतृत्व करना

एक विद्यालय प्रमुख के रूप में, आपके नियोजन में निम्नलिखित मुख्य कारकों पर सावधानी से विचार किया जाना चाहिए:

• आप अन्य लोगों को स्पष्ट और संक्षिप्त रूप में परिवर्तन की जरूरत के अपने औचित्य को समझाने के लिए तैयार रहें।
• आपको आप जो करना चाहते हैं और उसके परिणामों के बारे में स्पष्ट होना होगा। यह महत्वपूर्ण है कि आप भूमिकाओं और दायित्वों तथा सफलता कैसी दिखेगी, इस बारे में स्पष्ट रहें।
• किसी भी अनावश्यक जटिलता को हटाया जाना चाहिए।
• आपको सुनिश्चित करना चाहिए कि नियोजित किया गया परिवर्तन व्यावहारिक और साध्य है। आपको परिवर्तन के सफल होने के लिए उसके आकार, पैमाने या समयसीमा को कम करने, या परिवर्तन की अवधारणा को छोटे-छोटे कार्यों में बाँटने की जरूरत पड़ सकती है।
• परिवर्तन के प्रभाव का मूल्यांकन करें – क्या बदला है और कितने परिमाण में?

5 नेतृत्व की पद्धतियाँ

शैक्षणिक परिवर्तन का नेतृत्व करने के लिए कौन सी पद्धतियाँ सबसे उपयुक्त हैं इस विषय पर बहस जारी है। शिक्षा-शास्त्रियों और प्रैक्टीशनरों ने कई दृष्टिकोण प्रस्तुत किए हैं, जिनमें से कुछ पर हम इस खंड में चर्चा करेंगे। यह महत्वपूर्ण है कि आपको, एक विद्यालय प्रमुख के रूप में, सारा काम खुद ही नहीं करना चाहिए। शारीरिक रूप से थक जाने के अलावा, आपको बेहतर प्रतिक्रिया मिलने की संभावना तब होती है जब हर व्यक्ति कोई भूमिका निभाता है। जबकि कुछ लोगों को विशिष्ट कर्तव्य और दायित्व सौंपे जा सकते हैं, अन्य लोग केवल निर्णय लेने में भाग लेते हैं – लेकिन अधिकतम सहभागिता का मूल्य सिद्धान्त अधिकतम संलिप्तता/हिस्सेदारी है।

जब परिवर्तन थोपा जाता है, तब नियोजन, कार्यान्वयन और समयसीमा पर प्रायः निर्देश दिए जाते हैं। आपको इसे अपने विद्यालय के लिए स्पष्ट रूप से परिभाषित परिणामों वाली योजना में बदलने की जरूरत पड़ेगी। एक स्पष्ट संप्रेषण तय करना और हर व्यक्ति को बताना कि उससे किस प्रकार की भूमिका अदा करने की अपेक्षा की गई है उपयोगी होता है। हालांकि सुनियोजित परिवर्तन सफलता का आश्वासन नहीं देता है, वह प्रक्रियाओं को सरल बनाने में और संभावित बाधाओं की पहचान को आसान अवश्य बनाता है।

वीडियो: लीडरशिप – शिक्षकों का नेतृत्व करना

6 परिवर्तन के मार्ग की बाधाओं पर काबू पाना

कुछ लोग परिवर्तन की परियोजनाओं को अच्छे उद्देश्य से शुरू करते हैं, लेकिन रास्ते में आने वाली बाधाओं और असफलताओं से प्रायः संघर्ष करते रहते हैं। कुछ नायक छोटी-मोटी असहमतियों और भावनात्मक प्रतिरोध से विचलित हो जाते हैं, और इन बाधाओं पर काबू पाने के लिए कड़ी मेहनत करने की बजाय हार मान लेते हैं। तो प्रश्न यह है कि: क्या विफलता सफलता से अधिक शक्तिशाली होती है?

परिवर्तन लाने के मार्ग की अपरिहार्य बाधाओं को काबू में लाने में नेताओं के दो मित्र हैं विश्वास और प्रेरणा। यदि नायक के पास उसके विद्यालय के समुदाय का विश्वास है, तो परिवर्तन के सकारात्मक परिणामों में उसका भरोसा बाधाओं को काबू में करने में मदद करेगा। परिवर्तन के लिए प्रेरणा को न केवल सबसे पहले विकसित किया जाना चाहिए, बल्कि उसे परिवर्तन की सारी अवधी में बनाए रखना चाहिए और परिवर्तन को बनाए रखने के लिए जारी रखना चाहिए।

यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि हर व्यक्ति परिवर्तन का विरोध केवल विरोध करने के लिए ही नहीं करता है। आपके द्वारा गतिविधि 6 में सूचीबद्ध निरोधकों में से किसी के लिए भी कोई अकेला समाधान नहीं है, लेकिन यहाँ कुछ अवधारणाएं प्रस्तुत हैं।

• परिवर्तन के लिए अपने लक्ष्य शुरू से ही निर्धारित करें। स्पष्ट रूप से कहें कि आप क्या हासिल करना चाहते हैं, और क्यों। एक से अधिक पद्धति का उपयोग करना लाभदायक होता है। उदाहरण के लिए, आप टीम की बैठक करके भविष्य की योजनाओं पर चर्चा कर सकते हैं, और फिर बैठक में भाग लेने वाले हर व्यक्ति को उन्हीं विवरणों के साथ एक लिखित ज्ञापन भेज सकते हैं। इन संवादो की भाषा आश्वस्त करने वाली होते हुए सकारात्मक और आशावादी होनी चाहिए।
• समझाएं कि विद्यालय का लापरवाह बन जाना कितना खतरनाक हो सकता है। सुनिश्चित करें कि आपके शिक्षकों को ढेर सारे उदाहरण दिए जाए: अन्य विद्यालयों ने कैसे सफलता प्राप्त की इसकी कहानियाँ, और साथ ही कठिनाइयों का सामना करने वाले उन विद्यालयों के उदाहरण जो बदलते पर्यावरण के प्रति अनुक्रिया करने में विफल रहे।
• परिवर्तन के जोखिमों को स्वीकार करें लेकिन परिवर्तन न करने के परिणाम स्पष्ट करें।
• जहाँ परिवर्तन की योजना आंतरिक रूप से बनाई जाती है, वहाँ स्पष्ट करें कि चाहे आप कुछ भी करें, यह आपके विद्यालय में हो सकता है, और कि इसलिए, विद्यालय के लिए स्वयं अपने परिवर्तन, उन्हें अपने आप पर थोपे जाने की बजाय, स्वेच्छा से और नियंत्रित ढंग से कर लेना बेहतर होगा।
• आपके स्टाफ और अन्य के अनुभवों का लाभ उठाएं।

7 सारांश

आपने इस इकाई में परिवर्तन का नेतृत्व करने के विभिन्न आयामों पर विचार किया है, जिनमें नेतृत्व करने की विभिन्न शैलियाँ जैसे वितरित नेतृत्व, और लोगों को परिवर्तन के साथ लेकर चलने में विश्वास और प्रेरणा का महत्व शामिल है। कुछ नायक परिवर्तन से नकारात्मक ढंग से प्रभावित होने वाले लोगों की समस्याओं की बजाय, परिवर्तन से लाभान्वित होने वाले लोगों के लिए लाभों पर ध्यान केंद्रित करते हैं। इसलिए हर एक संबंधित व्यक्ति पर होने वाले प्रभाव पर विचार करना महत्वपूर्ण है।

आपने इस बारे में सोचा है कि क्या परिवर्तन बाह्य ताकतों द्वारा प्रेरित किया जाता है या विद्यालय के भीतर आरंभ होता है, और संभवतः इस निष्कर्ष पर पहुँचे हैं कि परिवर्तन का नेतृत्व करना सरल नहीं होता है और किसी तर्कसम्मत मार्ग का आवश्यक रूप से अनुसरण नहीं करता है। परिवर्तन करने वाले प्रमुख के रूप मे, आपको:

• भविष्य की ऐसी साझा परिकल्पना की स्थापना करनी होगी जिसमें लोग विश्वास कर सकें
• लोगों को प्रेरित और परिवर्तन की प्रक्रिया के दौरान किसी भी चुनौती में से आगे बढ़ाना होगा
• परिवर्तन के दायित्वों और स्वामित्व को साझा करना होगा
• सुनिश्चित करना होगा कि बाधाओं के लिए लचीलापन है और उन पर काबू पाने के लिए कार्यवाही की जाती है
• परिवर्तन के पहले, दौरान और बाद सहकर्मियों की सहायता करें।

यह इकाई उन इकाइयों के समूह या परिवार का हिस्सा है जो नेतृत्व पर दृश्य के महत्वपूर्ण क्षेत्र से संबंधित हैं (नेशनल कॉलेज ऑफ लीडरशिप के साथ संरेखित)। आप अपने ज्ञान और कौशलों को विकसित करने के लिए इस समुच्चय में आगे आने वाली अन्य इकाइयों पर नज़र डालकर लाभान्वित हो सकते हैं:

• अपने विद्यालय के लिए एक साझा परिकल्पना का निर्माण करना
• विद्यालय की आत्म-समीक्षा का नेतृत्व करना
• विद्यालय की विकास योजना का नेतृत्व करना
• अपने विद्यालय को सुधारने के लिए वैविध्यता पर उपलब्ध डेटा का उपयोग करना
• अपने विद्यालय में परिवर्तन को क्रियान्वित करना।.

संसाधन

संसाधन 1: परिवर्तित कार्य योजना

References

Acknowledgements

अभिस्वीकृतियाँ

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कॉपीराइट के स्वामियों से संपर्क करने का हर प्रयास किया गया है। यदि किसी को अनजाने में अनदेखा कर दिया गया है, तो पहला अवसर मिलते ही प्रकाशकों को आवश्यक व्यवस्थाएं करने में हर्ष होगा।

वीडियो (वीडियो स्टिल्स सहित): भारत भर के उन अध्यापक शिक्षकों,मुख्याध्यापकों, अध्यापकों और छात्रों के प्रति आभार प्रकट किया जाता है जिन्होंने उत्पादनों में दि ओपन यूनिवर्सिटी के साथ काम किया है।