Module 2 : Contexte

Membres d’un groupe de femmes célébrant la réussite de leur projet de production d’ail. Ces femmes ont mené des actions visant à réduire les risques de catastrophes et à fournir des services essentiels à leur communauté. Municipalité de Beldandi, Népal.

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Quatre femmes vêtues de couleurs vives sont agenouillées au sol. Elles sourient et lancent des gousses d’ail en l’air.

Membres d’un groupe de femmes célébrant la réussite de leur projet de production d’ail. Ces femmes ont mené des actions visant à réduire ...

Ce module porte sur le contexte du changement : quels sont les facteurs qui influencent le changement ? Et quels sont les espaces formels et informels où le changement se produit ?

Nous explorerons différents exemples dans le monde pour mieux comprendre en quoi les variations du contexte du changement influent sur les stratégies et les tactiques que vous devriez ou pourriez utiliser en tant qu’acteurs et actrices du changement.

Vous prendrez un moment pour réfléchir plus en détails au changement auquel vous aspirez. Le changement peut consister à faire progresser les lois, les politiques, les normes ou les pratiques, mais aussi à résister aux changements négatifs résultant d’autres facteurs, comme les atteintes aux droits humains ou la poursuite d’intérêts particuliers par une puissante minorité. En comprenant le contexte de ce changement, vous pouvez commencer à identifier les actions spécifiques que vous pourriez entreprendre pour contribuer à sa réalisation.

Maximise

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Le graphique comporte huit cercles de taille égale. Le cercle 1 est au centre, et les sept autres gravitent autour de ce cercle central. Le cercle central est relié aux cercles extérieurs par des doubles flèches. Le cercle central est intitulé Module 1 Se comprendre soi-même et comprendre ses propres hypothèses. Les cercles extérieurs sont intitulés comme suit : Module 2 Comprendre le contexte et comment le changement se produit ; Module 3 Systèmes et pouvoir ; Module 4 Action collective et caractéristiques des acteurs et actrices du changement ; Module 5 Travail d’influence, cartographie des pouvoirs, partenaires et alliés ; Module 6 Stratégies d’influence, messages et récits ; Module 7 Tactiques de campagne, plan d’action, risques ; Module 8 : Réfléchir, s’adapter, surmonter les obstacles. Le cercle du Module 2 a un fond vert, tandis que les sept autres ont un fond bleu. La couleur verte indique que vous êtes dans le Module 2 de la formation.

Fabeha Monir, photojournaliste en mission pour Oxfam dans les camps de personnes réfugiées rohingyas de Cox’s Bazar, au Bangladesh.

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Journaliste debout sous la pluie. Il est vêtu d’un équipement de protection individuelle intégral. Il prend une photo d’une main tout en tenant un parapluie au-dessus de sa tête de l’autre.

Fabeha Monir, photojournaliste en mission pour Oxfam dans les camps de personnes réfugiées rohingyas de Cox’s Bazar, au Bangladesh....

L’analyse du contexte extérieur constitue une première étape importante pour comprendre comment le changement pourrait se produire dans le cadre de votre problématique et quelle pourrait être votre contribution. Elle nous incite à observer les tendances actuelles tout en gardant un œil sur les problématiques émergentes. Elle nous permet de tirer parti des opportunités de changement externes tout en ayant conscience des obstacles existants. Il s’agit d’un exercice qu’il convient de répéter régulièrement pour rester au fait des changements de l’environnement extérieur et mieux nous y adapter.

Il existe de nombreuses façons de procéder. Une approche bien connue consiste à identifier les tendances ou les facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques susceptibles d’influer sur la manière dont se produit le changement concernant la problématique qui vous intéresse.

On parle d’analyse PEST. Une telle approche peut également inclure une analyse des tendances juridiques et environnementales (on parle alors d’analyse PESTLE). Ces outils peuvent être utilisés pour identifier les facteurs nationaux ou mondiaux ayant un impact sur une problématique de changement spécifique. Ils peuvent également être utilisés et adaptés au contexte local en cas de changements au niveau communautaire. Loin d’être exhaustif, le tableau ci-dessous fournit quelques exemples de facteurs à prendre en compte.

Rappel : un exercice comme celui-ci reflète votre propre appréhension du contexte. Des personnes issues d’autres milieux et d’autres horizons peuvent avoir des perspectives très différentes sur le même contexte, et identifier des opportunités là où vous voyez des contraintes (ou inversement). Il est important de garder à l’esprit que les identités de genre et les identités à l’intersection de plusieurs groupes marginalisés sont des aspects importants d’une analyse PEST. Plus vous parviendrez à obtenir une diversité de points de vue lors de votre analyse du contexte, plus les efforts déployés pour faire bouger les choses seront pertinents et efficaces.

Au cours de l’étape suivante, nous utiliserons un outil analytique différent pour clarifier notre réflexion quant à la manière dont le changement se produit, où il se produit, ainsi qu’à l’approche à suivre pour élaborer une stratégie de changement. Cela permettra de déterminer ce qui doit changer spécifiquement et à quoi consacrer notre énergie en tant qu’acteurs et actrices du changement. Cet outil d’analyse du changement tient compte des facteurs individuels et systémiques qui affectent le changement, ainsi que des espaces formels et informels où le changement se produit.

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NARRATRICE :

Les deux encadrés supérieurs, ou quadrants, traitent des changements individuels. Le quadrant supérieur gauche concerne le changement au sein de l’individu, comme la prise de conscience de ses droits ou sa confiance en elle.

Le quadrant supérieur droit porte sur l’accès de cette personne aux ressources nécessaires à la réalisation du changement. Les deux quadrants inférieurs représentent les changements qui se produisent dans la société dans son ensemble ou au sein du système.

Le quadrant inférieur gauche se concentre sur le changement d’attitude des gens concernant des problématiques ou des normes sociales qui influent plus largement sur le comportement et les pratiques.

Le quadrant inférieur droit porte sur la modification des lois et des politiques au sein des institutions formelles, que ce soit au niveau local, national ou mondial. Imaginez par exemple appliquer cet outil d’analyse afin d’examiner les types de changements nécessaires pour lutter contre le changement climatique au niveau individuel, systémique, informel et formel. Les quatre quadrants sont importants pour que le changement soit significatif et durable. Chaque personne et chaque organisation activiste présente des atouts différents pour exercer une influence dans chacun des domaines définis dans les différents quadrants. Il est démontré que les changements se produiront plus rapidement et seront plus durables si des actions sont entreprises dans plusieurs quadrants.

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Visionnez la vidéo pour découvrir un outil d’analyse du changement qui peut vous aider à comprendre comment le changement se produit. Cet outil a été développé dans l’optique de réfléchir à l’égalité entre les genres, en mettant en avant les « règles » perpétuées par les dynamiques de pouvoir au sein des communautés, ainsi que pour établir une stratégie de changement. Adapté de l’ouvrage « Gender at Work » de Rao, Kelleher et Stuart, cet outil situe les processus de changement dans quatre quadrants qui s’influencent mutuellement.

Il s’agit d’un moyen utile pour consolider votre analyse initiale du contexte en vous guidant quant aux questions à poser pour mieux cerner la problématique que vous souhaitez aborder, pour déterminer si le changement est déjà en cours, et pour vous orienter sur les différentes manières de stimuler le changement. Il présente un modèle de la manière dont le changement peut se produire.

Les différents types de changement dans chacun des quatre quadrants sont interconnectés, et un changement dans un quadrant peut influencer ou faciliter le changement dans d’autres quadrants. Souvent, les quatre quadrants sont importants pour que le changement soit significatif et durable. Ce modèle part du principe qu’une action entreprise dans plusieurs quadrants pourrait engendrer plus rapidement des changements et que ces changements seraient au final plus durables.

Il incombe à l’acteur ou à l’actrice du changement de déterminer où concentrer ses efforts d’un quadrant à l’autre ou à l’intérieur de ceux-ci afin de contribuer aux changements positifs que nous souhaitons voir se produire. Il se peut que certains quadrants soient déjà traités de manière adéquate par d’autres groupes de la société. Les activistes concerné·es peuvent alors concentrer leurs efforts sur les points où ils et elles apportent la plus grande valeur ajoutée au défi à relever. Chaque personne et chaque organisation activiste présente des atouts différents pour exercer une influence dans chacun des domaines définis dans les différents quadrants. Les différentes étapes du processus de changement exigent généralement de se concentrer davantage sur certains quadrants et d’accorder moins d’attention à d’autres.

Cet outil permet parfois d’identifier des domaines de changement qui n’étaient pas initialement perçus comme pertinents, mais dont il est en fait important de tenir compte.

Le « garden of change » de FRIDA est un autre exemple d’application de cet outil d’analyse du changement à un problème réel. Cet outil examine en détails le problème de la sous-estimation et de la non-reconnaissance du leadership des jeunes féministes dans les mouvements locaux de justice sociale, et ce qui peut être fait pour y remédier. Chaque quadrant identifie comment un meilleur accès aux ressources et un changement de politiques, d’attitudes et de normes peuvent contribuer à un changement dans lequel les jeunes organisateurs et organisatrices féministes jouent un rôle central au sein des mouvements pour le changement.

La carte ci-dessous présente divers récits de changement impliquant des individus et des communautés du monde entier, qui abordent les changements dans tous les domaines des quatre quadrants.

Veuillez en lire au moins trois en cliquant sur les marqueurs sur la carte. Si vous rencontrez des difficultés pour visualiser cette carte, veuillez vous rendre dans la section Téléchargements ci-dessous pour obtenir une version PDF de ces récits de changement.

À l’aide de l’outil d’analyse du changement évoqué plus haut, étudiez l’un des exemples qui vous intéresse particulièrement. Voici quelques questions susceptibles de vous aider à réfléchir aux processus de changement en cours, même si ces brèves descriptions ne fourniront pas toutes les réponses.

1. La conscience ou la conviction qu’un changement est possible a-t-elle évolué ?
2. La capacité collective des personnes à réaliser le changement a-t-elle évolué ?
3. Y a-t-il eu un changement dans les institutions formelles (politiques, lois, règles, règlements) ?
4. Y a-t-il eu un changement dans les attitudes, les valeurs, les comportements et les normes culturelles informelles, etc. ?
5. Le changement est-il survenu à la suite d’un événement soudain ou d’un moment critique, ou s’est-il inscrit dans un processus continu ?

Femmes des camps de personnes déplacées internes d’Oog en Somalie, donnant le coup d’envoi de la campagne 16 jours d’action. Cibado, représentante élue du camp, lit les principaux messages que les différents forums de femmes ont élaborés pour sensibiliser aux violences basées sur le genre dans les camps.

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Groupe de femmes formant un cercle, tout sourires. Beaucoup ont les mains levées et applaudissent. Une femme se tient au centre du cercle, souriante. À l’arrière-plan, plusieurs femmes du cercle tiennent une pancarte (texte illisible).

Femmes des camps de personnes déplacées internes d’Oog en Somalie, donnant le coup d’envoi de la campagne 16 jours d’action. Cibado, ...

La mise en œuvre du changement est rarement un processus entièrement pacifique. Si la finalité du changement que vous souhaitez apporter va à l’encontre des croyances ou des intérêts de certaines personnes, il est probable que ces dernières s’opposent verbalement ou physiquement à ce changement. Que votre changement s’inscrive au niveau local ou national, vous devez évaluer et surveiller ces risques et réfléchir à la manière de les gérer, par exemple en vous préparant à contrer les attaques verbales, en renforçant la solidarité ou en établissant des relations avec des sympathisant·es en position de pouvoir et susceptibles de vous aider à vous défendre contre toute agression. Nous reviendrons sur l’évaluation et l’atténuation de ces risques plus tard dans la formation.

Les questions à prendre en compte lors de la réflexion sur les conflits et les risques dans le cadre de l’analyse du contexte sont les suivantes :

• Quels groupes de personnes sont en conflit les uns avec les autres ? Il ne s’agit pas nécessairement d’un conflit violent, mais quels sont les points de discorde ?
• Quelles questions suscitent le plus de tensions entre ces groupes ? Qu’est-ce qui les oppose ou qu’est-ce qui motive leurs divergences d’opinion ?
• Comment ces différents groupes peuvent-ils percevoir le type de changement que nous cherchons à mettre en œuvre ? Quels groupes soutiendront le changement et quels groupes s’y opposeront, et pourquoi ?

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CHIOMA AGWUEGBO :

Pour rester en phase avec le contexte qui nous entoure, avec l’environnement qui nous entoure, il faut veiller à toujours placer l’humain au centre de nos préoccupations. L’un des principaux enseignements que j’ai tirés en matière de plaidoyer depuis plus de 30 ans dans ce métier, c’est qu’il ne faut jamais oublier les personnes pour lesquelles nous nous mobilisons. Si l’objectif est de défendre les femmes et les filles, il faut rester en contact permanent avec elles pour s’assurer de ne pas perdre de vue les besoins qui sont les leurs. Car parfois, les défenseurs et les défenseuses ont de très bonnes idées, de nobles intentions.

Mais au final, les principaux utilisateurs et principales utilisatrices ou les personnes auxquelles est destiné ce plaidoyer risquent de s’y perdre, entre les différentes manifestations, la rédaction de lettres et l’engagement auprès du gouvernement ou des décisionnaires. Nous faisons donc de notre mieux pour rester fidèles et disposé·es à rendre des comptes aux communautés au sein desquelles nous intervenons.

HADEEL QAZZAZ :

Être à l’écoute du changement demande de la pratique. Cela vient avec l’expérience, après avoir été confronté·e à des situations différentes. J’ai compris au fil du temps qu’il est possible de bien se préparer. Par exemple, en analysant le contexte qui vous entoure. Il faut planifier en amont. Si vous réalisez une action ou une activité, assurez-vous de toujours avoir un plan B et un plan C et soyez au fait du moindre changement autour de vous.

OUDAI TOZAN :

Je travaille sur la diaspora, l’exil, le déplacement. Pour m’aider à rester au fait des changements qui se produisent dans ce contexte, j’essaie de m’en imprégner autant que possible, de rester toujours en contact avec des personnes qui vivent des choses similaires, des personnes qui ont un parcours similaire, pour essayer de les comprendre, et pas seulement au niveau personnel. J’essaie donc de m’en imprégner et d’être en lien avec des personnes qui ont un intérêt similaire, mais aussi de me tenir informé de l’évolution de la situation au sein de la diaspora syrienne.

HADEEL QAZZAZ :

Il faut tirer les enseignements de sa propre expérience. Que vous ayez vécu une réussite ou un échec, vous devez en tirer des enseignements et vous préparer pour la prochaine fois. Il est donc très important de faire sens et de construire du sens dans un contexte changeant.

ELENA MEJIA :

Il y aura toujours des conflits, parce que nous venons d’horizons différents. Nous avons même parfois des intérêts différents. Et surtout, nous avons des points de vue différents sur la manière de résoudre un problème.

OUDAI TOZAN :

Tout le monde ne croit pas à ce changement ou n’en voit pas la nécessité. Il est donc très important d’essayer de communiquer avec les gens, de les sensibiliser à la question, à la cause que vous défendez. Ce dialogue aide les gens à prendre conscience des causes que nous défendons.

ELENA MEJIA :

Un différend qui survient au sein d’un collectif qui poursuit les mêmes objectifs est en fait très sain. Mais si nous l’ignorons, si nous prétendons qu’il n’existe pas, si nous ne le reconnaissons pas sous couvert de sororité, de fraternité ou autre, alors beaucoup de problèmes peuvent survenir.

ART REYES III :

Certaines personnes, que l’on pourrait qualifier de prétentieuses, pensent connaître toutes les réponses ou qu’il existe une seule et unique façon de faire. C’est hélas un mal qui ronge ce monde. Ainsi, si nous n’agissons pas avec humilité et élégance et si nous n’apprenons pas au contact des autres, nous ne pourrons pas œuvrer à la construction du leadership nécessaire à l’instauration du changement. Il s’agit notamment de générer une tension productive, de laisser s’exprimer les différends et de créer un espace pour nous permettre de nous attaquer aux problèmes auxquels nos communautés sont confrontées.

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Cette vidéo présente les témoignages de Chioma et Hadeel, qui partagent leur expérience en matière de vigilance et d’adaptation au contexte changeant autour des problématiques qui les occupent.

Oudai, Elena et Art exposent également leur point de vue sur la gestion des conflits dans le cadre d’un travail sur le changement.

Maintenant que vous avez analysé le contexte et que vous vous êtes familiarisé·e avec l’outil d’analyse du changement, il est temps de définir plus précisément et plus concrètement ce à quoi ressemblerait le changement que vous souhaiteriez voir se produire.

Définir clairement le but de votre changement vous aidera à :

• formuler plus précisément votre changement ;
• identifier des objectifs spécifiques ou des étapes clés pour atteindre votre but ;
• identifier les principaux acteurs qui ont une influence sur ce que vous souhaitez réaliser ;
• déterminer votre stratégie et les tactiques que vous allez employer ;
• élaborer votre plan d’action ;
• suivre et évaluer les progrès accomplis dans la réalisation de votre but et de vos objectifs de changement ;
• garder la motivation au fil des hauts et des bas et motiver d’autres personnes à se joindre à vous.

Nous vous suggérons de continuer à utiliser l’outil d’analyse du changement présenté précédemment et de l’appliquer à votre problématique afin de vous aider à définir les mesures que vous et d’autres personnes devrez prendre pour concrétiser ce changement et atteindre vos objectifs de changement.

Maximise

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L’axe vertical y comporte les mentions « changement individuel et collectif » en haut et « changement systémique » en bas. L’axe horizontal x comporte quant à lui les mentions « informel » à gauche et « formel » à droite. Le quadrant supérieur gauche, indiquant un changement informel individuel et collectif, comporte le texte suivant : « Changement dans les connaissances, les compétences, la confiance et l’engagement des personnes ». Le quadrant supérieur droit, indiquant un changement formel individuel et collectif, comporte le texte suivant : « Personnes accédant à des ressources (voix, services, assistance, argent, etc.) et s’organisant ensemble pour faire bouger les choses) ». Le quadrant inférieur gauche, indiquant un changement informel systémique, comporte le texte suivant : « Changement au niveau des idées, des croyances, des normes sociales, des comportements et des pratiques d’exclusion dans la société au sens large ». Enfin, le quadrant inférieur droit, indiquant un changement formel systémique, comporte le texte suivant : « Changements au niveau institutionnel, par ex. lois, politiques et pratiques des gouvernements, des entreprises et des autres institutions dans la société ».

Parcourez les énoncés de chacun des quatre quadrants et la manière dont ils se rapportent aux différents défis que vous devez relever pour réaliser votre vision du changement, le but de votre changement. Identifiez les divers types de changement à différents niveaux (politiques, ressources, normes et attitudes, et prise de conscience des individus). Que faut-il changer à chaque niveau pour atteindre le but global ? Dans la plupart des cas, les changements interviendront dans plusieurs quadrants, même si vous choisissez de vous concentrer sur un seul domaine : c’est votre contribution.

Pour identifier vos objectifs de changement, reportez-vous au tableau ci-dessous. Confirmez tout d’abord le but de votre changement dans la première case. Résumez en une phrase votre vision du changement. Par exemple, « Fournir un accès égal à une éducation de qualité pour les filles dans mon pays ».

Notez ensuite pour chaque domaine quelques idées montrant comment le changement pourrait être réalisé. Ces points pourraient devenir vos objectifs de changement. Si vous rencontrez des difficultés pour identifier un objectif dans un ou plusieurs quadrants, ne vous inquiétez pas : certains processus de changement n’impliquent pas les quatre quadrants. Le processus de réflexion et les conclusions qui en découlent devraient en soi être utiles.

Pour ce qui est de notre exemple de but du changement concernant l’éducation des filles, les objectifs de changement pourraient s’articuler comme suit.

Nous pouvons parvenir à une plus grande égalité d’accès à une éducation de qualité pour les filles :

• en supprimant les frais de scolarité et en rendant l’éducation gratuite et obligatoire pour tous les enfants ;
• en faisant évoluer les attitudes qui entravent la scolarisation des filles, comme les grossesses précoces et le mariage des enfants ;
• en encourageant les communautés locales, les mères et les filles à plaider collectivement en faveur d’un meilleur accès ;
• en obtenant l’engagement des établissements scolaires locaux à devenir plus sensibles à la dimension de genre et en leur allouant les ressources nécessaires à cette fin (par ex., installations sanitaires et dédiées à l’hygiène menstruelle).

Personnel d’Oxfam et sympathisant·es lors de la marche des fiertés d’Oxford le samedi 4 juin 2022.

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Des centaines de personnes défilent dans les rues d’Oxford. Certaines portent des vêtements Oxfam, d’autres agitent des drapeaux Oxfam, et d’autres encore brandissent des drapeaux des fiertés.

Personnel d’Oxfam et sympathisant·es lors de la marche des fiertés d’Oxford le samedi 4 juin 2022.

Dans ce module, vous avez eu l’occasion de réfléchir à la manière dont le changement se produit à différents niveaux, dans les sphères formelles et informelles, parmi les individus et dans les systèmes (institutions, gouvernements, politiques, pratiques). L’outil d’analyse du changement a permis de porter un regard différent sur divers récits de changement provenant du monde entier.

Les exercices vous ont permis de mieux cerner le but global de votre changement, de mieux comprendre le contexte du changement, d’utiliser l’outil d’analyse du changement pour déterminer ce qui pourrait devoir changer dans différents domaines afin d’atteindre votre but, et enfin d’identifier plusieurs objectifs de changement.

Dans le module suivant, nous irons encore plus loin en adoptant une approche axée sur le pouvoir et les systèmes. Vous pourrez ainsi identifier l’approche la plus prometteuse et concentrer vos efforts pour que le changement soit le plus efficace possible.

Le Module 2 de cette formation portait sur les thématiques de la compréhension du contexte du changement et du changement que vous aimeriez voir.

Le moment est venu de tester vos connaissances en répondant à ce petit quiz.

FRIDA Young Feminist Fund (non daté), Garden of Change, [en ligne]. Disponible à l’adresse : https://youngfeministfund.org/ GardenofChangeA.html (dernière visite le 15 août 2023).

Introduction to Systems Thinking (24 janvier 2023), vidéo YouTube ajoutée sur le blog From Poverty to Power (Oxfam), [en ligne]. Disponible à l’adresse : https://youtu.be/ bYydvwaRuqw (dernière visite le 15 août 2023).

Meadows D. H. (2008), Thinking in Systems: A Primer, Vermont : Chelsea Green Publishing.

Rao, Kelleher et Stuart, Gender at Work framework, [en ligne]. Disponible à l’adresse : http://genderatwork.org/ analytical-framework/ (dernière visite le 15 août 2023).

Wilber, K. (2000), A Theory of Everything: An Integral Vision for Business, Politics, Science and Spirituality, Boston, Massachusetts : Shambala.