3.6.5 Sueldos basados en el rendimiento

Algunos países o sistemas educativos relacionan las recompensas docentes con el rendimiento, en forma de salario o bonificaciones adicionales (en el pasado y en algunos países, se conoce como «paga por méritos»). Tales planes pueden estar dirigidos a atraer y retener a docentes de gran calidad, así como alentar la motivación y el esfuerzo para mejorar los resultados de aprendizaje. Debido a que no existe una base de evidencia concluyente (OCDE, 2012), los encargados de elaborar las políticas prefieren considerar con cuidado los argumentos a favor y en contra de las estrategias basadas en el rendimiento, la experiencia de los sistemas donde se han implementado, así como sus objetivos y diseño, antes de incorporarlas en una política docente.

Los argumentos a favor ofrecen evidencias de que los sueldos basados en el rendimiento han resultado eficaces para mejorar el rendimiento de los docentes y los alumnos. El Banco Mundial (2013: 34-35) cita varios estudios en países de rentas bajas y medias para apoyar este hallazgo; véase también OCDE (2012: 1, 4). Unir directamente la compensación a la asistencia del docente y a los resultados del alumno se percibe como un factor que reduce el absentismo docente y mejorar la motivación y el esfuerzo en la instrucción, siendo vistos ambos indicadores como importantes contribuciones al proceso de aprendizaje. La medición de este progreso casi siempre se realiza a partir de los resultados de pruebas estandarizadas que aparecen en investigaciones de los defensores de esta postura. Otras posturas sugieren que los incentivos basados en el rendimiento refuerzan los valores del trabajo en equipo cuando se aplican en el contexto de programas centrados en el centro educativo. En los casos basados en la evaluación del docente, la motivación se refuerza mediante recompensas, combinando así recompensas profesionales (satisfacción con el progreso de los alumnos) con recompensas financieras (mayores ingresos). Estos argumentos y las evidencias a las que se remiten asocian firmemente los incentivos de sueldo basado en el rendimiento con objetivos educativos clave.

Los argumentos en contra de estas estrategias ofrecen investigaciones que indican que existe poca evidencia de mejoras en la educación o el aprendizaje del sueldo relacionado con el rendimiento (La OIT, 2012: 166-168 cita estudios y estudios de casos de diversos países, en su mayoría de rentas altas; véase también OCDE, 2012: 1, 4). Los opositores sostienen que existen muchas más pruebas de impactos negativos, tales como reforzar la disparidad entre escuelas, lo cual hace menos competitivas a las escuelas con desventajas para atraer a los docentes que necesitan. Los docentes que trabajan en estos planes tienen una tendencia a «enseñar para los exámenes», para asegurarse de que los alumnos tengan buenas calificaciones en los exámenes estandarizados, lo cual reduce las destrezas y los conocimientos adquiridos por los alumnos. Es posible que las estrategias de sueldo basado en el rendimiento no puedan explicar algunos factores que influyen en el aprendizaje sobre los cuales los docentes no tienen control (como pobreza, lenguaje, compromiso parental y el impacto de docentes anteriores). Por otro lado, los planes basados en la fijación de objetivos y la gestión de resultados son complejos, ya que requieren niveles de tiempo, destrezas y capacitación que pueden abrumar a los directores de los centros educativos. Cuando se basan únicamente en las recompensas individuales, los sueldos basados en el rendimiento socavan el trabajo en equipo considerado como un factor fundamental en el progreso del aprendizaje y en los buenos centros educativos, además de debilitar la motivación individual de los docentes cuando un plan se percibe como injusto. Estos argumentos se basan en la evidencia de que los incentivos de sueldo basado en el rendimiento funcionan básicamente en contra de los objetivos educativos fundamentales.

La evidencia de los últimos años sugiere que, si se utilizaran incentivos relacionados con el rendimiento más a menudo, la manera de aplicarlos influiría significativamente en la consecución de los objetivos Los factores clave a considerar incluyen los métodos de evaluación de los docentes como base para las recompensas, el tamaño de los incentivos y su sostenibilidad financiera a lo largo del tiempo, la estrecha conexión entre la conducta y las recompensas esperadas y el nivel de éstas, tanto a nivel individual como en comparación con el grupo o la escuela en su conjunto (véase Harris, 2007; Ingvarson et al., 2007; Banco Mundial, 2013, donde se citan diversos estudios). También cumple una función importante el sistema salarial general. Como ejemplo, los países de renta media y alta miembros de la OCDE utilizan una variedad de planes de recompensas diferentes para el rendimiento docente sobresaliente, entre ellos, la posición en la escala salarial de base, pagos complementarios y pagos progresivos (escalonados o graduales). En general, el rendimiento de los estudiantes es mejor cuando los sistemas de sueldo basado en el rendimiento se aplican en países con salarios docentes comparativamente bajos (menos del 15 % por sobre el PIB per cápita) y más bajo en países con docentes relativamente bien pagados (más del 15 % sobre el PIB per cápita) (OCDE, 2012: 2-3).

Las políticas de gestión de los recursos humanos sugieren que un plan de sueldo basado en el rendimiento en una política docente debe responder a las siguientes cuestiones:

• ¿el rendimiento de quién se está evaluando: docentes individuales, un equipo o grupo de docentes o todos los empleados de un centro educativo?
• ¿cómo se debe medir y evaluar el rendimiento: por logros finales (por ejemplo, alcanzar las metas de aprendizaje de un individuo o grupo) o por logros iniciales (destrezas, conocimiento y comportamiento docente)?
• ¿cómo se debe recompensar el rendimiento: por evaluación del rendimiento individual o grupal, en base al juicio de quién y con qué criterios? (Kessler, 2005).

Los principios administrativos a respetar para garantizar que una paga por rendimiento tenga éxito incluyen la equidad y transparencia en su aplicación, criterios diversos y relevantes, buena comunicación, una amplia comprensión del sistema por parte de los docentes y apoyo profesional para los docentes cuyo rendimiento no alcance los estándares, hasta que tal apoyo ya no resulte útil (véase también la Sección 3.9).

En resumen, aunque las necesidades de aprendizaje y enseñanza, la capacidad de gestión y los recursos disponibles sugieren que el sueldo basado en el rendimiento podría ser útil y factible, los responsables de las políticas podrían tener interés en considerar las siguientes cuestiones (OIT, 2012: 166, donde se citan a distintos especialistas en sueldos):

• Los indicadores del rendimiento: ¿se limitan a indicadores muy estrictos y cuantificables de los logros de los alumnos por medio de exámenes estandarizados en las materias centrales, o incluyen un abanico más amplio de objetivos de aprendizaje, tales como la creatividad o la capacidad de razonar y resolver problemas?
• Progreso de las mediciones: ¿el éxito será determinado por exámenes estandarizados o un abanico más amplio de mediciones, tales como los perfiles de aprendizaje de los alumnos y resultados de evaluaciones docentes (a través de pares, supervisores educativos o asesores externos)? ¿Las mediciones se basarán en el progreso interanual, en comparación con unos términos de referencia deseados o en una definición con de valor añadido? ¿Qué ponderación se deberá dar a las contribuciones del personal de apoyo docente en el logro de mejoras en el aprendizaje? ¿Los datos utilizados son suficientes y fiables, sobre todo a lo largo del tiempo, como base de las decisiones en cuanto a las recompensas?
• Ajuste por factores externos: ¿los instrumentos de medición han tenido en consideración los factores externos al centro educativo, como los alumnos pobres o desfavorecidos, el papel de los padres y las diferencias de financiación entre los centros escolares o sistemas educativos?
• Elegibilidad y financiación: ¿serán elegibles todos los docentes y miembros del personal? ¿El plan se centrará en el rendimiento individual, en el de todo el centro educativo o en ambos? ¿Qué valor tendrá la recompensa en relación con otras remuneraciones? ¿Los fondos para las recompensas son sostenibles en el tiempo?

Una consideración final para la elaboración de cualquier política docente consiste en que se puede mejorar la aceptación y cooperación para asegurar el éxito de un plan de sueldos basados en el rendimiento si en su diseño y aplicación se implica a los mismos docentes y a los sindicatos o asociaciones que los representan a través del diálogo social (OIT/UNESCO, 1966: art. 124). Muchas estrategias, si no todas, fracasan si se opta por ignorar este principio.